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                服务客户
                 
                成功案例 -> 服务客户 -> 成功案例  

                某整车生在前方形成一个圆柱形产企业工厂管理系统咨询项目

                发布时间:2013-09-09 文章来源:本站  浏览次数:7880
                ●项目背景:
                客户企业是一家专业研发、制造、销售皮卡、SUV商务车的公司,有车桥、车身、车架、总装等四个分厂,冲压、机加工、组焊、电泳、喷涂、装配、检测等①类型生产线25条,生产设备设施和辅助设备设施共计950台/套,具备年产8万辆轻微型整车生产能力。
                客户企业虽有一定规模的生产能力和相适恩应的资源,但由于产品品质差、交期长,品种单一,研发♀周期长,新品推出慢等问题的存在,客户满意度低,市场覆盖面小,错失不少销售机会※;同时,生产效率低、制造成本高等因素导致产能难发挥,生产成本高,销售利润低。另外,企业盲目投资的载重车项目一直亏本运营,也增加了主导产品成本分〗摊,致使企业运营资金紧张,影响了主营业务的正常开展。产销量低,综合成本高,加上原材料/配件供应价格的¤不断上涨,多数品种已无利润可言,企业产品经营步履艰难,在越来越激烈的市场竞而这个时候争形势下面临重大挑战。

                ●问题诊断:
                一、科技⊙管理方面
                1、企业对科技工■作重视不够:无科技战略和工艺发展的相关安排,技术力量薄弱,无产品设计能力。新产ω品开发投入不够,研发资金无预算,试验设施配置差,仿制新产品推出周期过长;
                2、技术工作不完整:新项目不进行技术经济分析,无生产□ 布局和物流效率考虑,技术图纸、工艺规范、技术定额完整性较差,对新项目上马、生产布局、产品质量控制、财务经济控制支持→不够;
                3、自制件工艺设计水平低:工艺方案落后,生产线设计节拍长/不均衡,效率低,质量水态度与之前比起来可谓是天壤之别平差,制造成本高。技术规范贯】彻不够,生产部门工艺纪律意识差,工序质量无科学控制;
                4、技术人员的激励约束措施不到位,技术人员参『与产品开发/工艺发展项目的积极性不高。
                二、生产管理方面
                1、传统管理模式,推∑ 动式生产,一个流水平低,生█产同步化、柔性化、均衡化、准时化水平差;
                2、生产过程效率低,成本高:在制品堆积,库存大,占用资金,利息支出大;物□流不合理,多
                余的搬运,搬运距离手上大、费用高;维护不当,设备故障多,停机工时损失看不出是任何大,维修费用ㄨ高;物品摆
                放混乱,生产现场脏乱差,寻找时间损∮失大;待料、节拍不平衡、上序故障、品种切换、品质异常、
                停产调整等的等待时间多,工时损失大;材料不良、零配件◣不合格、装备精度不良、装配磕碰/变形
                等不良品修理,管理失当补救,重复的ぷ工时及费用;动作空闲停顿多余,时间损失;制造过╳多过早,
                只是增加了库存;经常发生交货延迟造成客户抱怨或索赔;生产计划变更频繁或不可操作;物料异
                常,采购不及时或购料错误√√/不合格,物料配送错误,供≡应商管理不善,送货错误或不及时;客户需
                求或技术更改信⌒ 息不畅,产品返工;水电异常,停止供应无应急预案;产品批量不合格▓,停产返工;
                装备/质量/安全事故停工及经济损失;能源消耗、制造成本无人正在满京城控制。
                3、质量管理不达标,品质不▽稳定,客户频繁抱怨,PPM值居高不下,质量成本无控制;
                4、生产调〗度部门权威不够,对生产过程控制不力,生产绩效㊣不分析,不考评,不改进。
                三、财务伤害管理方面
                1、经营活动无事前策划和财务指标约束,对影响利润实现各因素无事前控制,如产销价格、内部△转移价格、产销量、成本/费用等。对经营效果无财务分析不明白他刚才才用完餐怎么会才隔了这么点时间又来了,不纠偏,不改进;
                2、财务部门对技术定额、经济合同、购销价格、存货、能源消耗、制造成本、质量成本、有形
                无形经济损失监督管理不到位;对新项目投▂资、运营资金管理不到位。


                ●解决方案:
                一、科技管理方面
                1、对企业技术设计水平和产品生产技术经济水平(工艺质量效率成本四方面)、新产品研∩发、技术资源配置现状进行诊断,提出改进方向,同时做出适应的科技战略、技术进◥步规划。
                2、编制相关制度明确如新项目策划、技术(产品、工艺、工装、定额、生产线☆布局/物流)设计、工艺管理、技术人员激励约束等方面的业务要求和管理办法。对技术人员进行培训包括实际操作辅导。
                3、技术管理要求◣的现场落实。组织生产现场关键技术瓶颈改进。
                二、生产管理方面
                1、编制并培训精益生产模式、装备管理、供应商管理、品质管理、采购管理、物料控制、物流控制、安全生产管理、能源消耗/制造成本/质量↘成本控制、现场5S、生产过程控制、生产绩这现场效管理等制度及要求,并优化相关业务流程设计。引进JIT精√益生产方式,明确PQCD(效率质量成本交期)管理方法和标准,同时进行现有生产线生产能力/工艺质量/制造成本/柔性化水平评估,控制点工序能力●测算,做改善提升方★案。成立PQCD横向联合改善组织。
                2、现场落实装备/物料/物流优化布局、精益生产方式、现场/仓库5S、生产线/控制点质量ξ改善提升方案,开展合理向后仰去化建议和PQCD改善活动,优化作业流程,减少工时损失和各种浪费,提升产♀能和品质,提高生产效率,降低生ζ 产成本,实现生产同步化、柔性化、均衡化、准时化,确保交期。
                3、全面贯彻以上管理制度,完善生产管理系统,提升管理/业『务的效率/质量/及时性,降低管理成本和事故经济损失,确保生产绩效。
                三、财务管理方面
                1、通过诊断分析↘,对企业财务状况和财务管理水平进行评价,并▓提出改进方案。
                2、编制并培训全面预算、利润控制、定额、价格、经济合同、统计工作、成本/费用、固定资产、存货、财务分析、投资融资、流动资金等方面的业务要而后就站起了声求和管理办法。
                3、全面贯彻以上业务要求和管理制度,建立量本利分「析模型,建立健全财务控制体系。
                4、剥离非主营业务,成立载重车公司,独立核算,自负赢亏。

                ●咨询成果:
                    1、明确了←技术管理、生产管理、财务管理管理标准和相关业务规范,完善了技术▅文件、技术经济定额、成本/费用控多半连查都不会差制指标、产品生产量本利分析模型。
                2、提高了╲生产线产能/质量/柔性水平,改善了控制点工序质量,降低了生产线制造成本;
                3、导入精益生产模式,优化了生产作业方式,提高了生产组织水∞平;
                4、生产系统PQCD得到→明显改善:效率方面,生产线产能平均提高15%,各品种生产周期平均没有发飙就走了而现在
                缩短13分钟,品种切换时间平均缩短20分钟,生产异常停机时间下降30%,各班组班产平均提』高
                20%;品质方面,自制件一次交检合格率提高10%,废品率降低2%,外购件批次合格率提高20%,整
                车性能试验合※格率提高5%;成本方面,各品种制造成本平均下降20%,减少库存资︾金占用900万元
                及利息损失54万元,精简人员50人;交期方面,定单按期完成率提高23%,客户满意度平均提高
                20%;当年销售∏收入增长30%,劳动生产率提高20%。

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